「知识经济时代，每个人都是自己的CEO。」腾讯集团高级副总裁奚丹引用这句话，来解释这些年员工心态的转变：他们不再为老板工作，而是为自己努力。
2002 年，他加入腾讯担任人资团队负责人，为公司搭建起人力资源管理的系统。经过 12 年的努力，腾讯集团的员工规模从 200 人，增长到 20000 人以上，成为现在市值 1500 亿美元的企业。
他观察，现在的年轻人不再把工资视为选择工作的唯一条件，而是把成就动机放在第一位。以前来腾讯面试的人，都会说公司很棒，想进来学习，「现在问到的答案，都是觉得腾讯产品做太烂，想进来帮忙改改，或是说他想做下一个马化腾。」
当年轻人不再以公司为依归，HR 也要随之调整，不能再用霸权和命令来管理人才。奚丹说，「员工和消费者一样，你要让他们发自内心喜爱你，想加入这个公司和团队。」腾讯的产品，都是以使用者为中心进行创新和改革，每一个产品经理，都会去听用户的心声，从中找到让产品更好的办法。「而人资也是一样。」
在今年的美国训练与发展协会亚太区年会（ASTD Asia Pacific Conference）上，他分享了腾讯管理人才的3个做法：
1.用户轮廓：知道你的员工想要什麽
「别觉得这是废话，即便你掌握所有人的简历，也不一定知道他们要什麽。」他举例，如果一个员工要离职，是因为他老婆在另外一个城市，逼他要搬过去一起工作，那你再怎麽加薪，他也不会留下来。
2011年，腾讯提出了震撼业界的「安居计画」，就是掌握员工心中所想，提出的解决方案。当时，奚丹发现加入公司满3年的员工，离职率高达4成，但整体离职率只有7%，中间巨大的差异，促使他着手研究，希望能找出其中原因。
他查阅员工离职纪录，发现离职原因多是写「回乡照顾父母」「寻求其他发展」，这种广泛性的答案，很难据此想出办法丶降低离职率。
於是，他拉了几个亲自招进的毕业生去聊，才发现关键的原因是年轻人担心永远买不起房。腾讯总部在深圳，房价飙涨的速度，远高於年收入的增长，让年轻人认为应该离开这个城市，否则再怎麽赚都无法买房丶也就无法娶妻生子。
「我们就提出安居计画，设定进入公司3年以上丶没有买房的人，可以申请无息贷款。」奚丹说，这个计画投资不高，员工在3-5年内就必须偿还，却可以解决关键性的问题：让他们买一套房子丶心里踏实。这下离职率就慢慢降到和整体离职率一样的水准。
2.用户参与：让员工加入你的决策
以前，腾讯会为新人开设培训课，希望让大家快速了解企业文化，但现在年轻人也不太吃这套了。
「与其开课教他们，不如让他们自己找到企业文化。」奚丹把课程改成了叫做「寻找腾讯达人」的任务，要求新进人员从公司里找出能代表腾讯文化的老员工，写出相关记事和介绍的报导。他说，让员工自己发现腾讯有哪些文化和价值，他们就会更努力维护这些价值，「而且还能让新人快速融入公司，和大家变熟，对未来工作执行有很大帮助。」
3.敏捷迭代：快速修正比达到完美更好
在网路产业，快速测试是很常见的概念。「最关键的不是快，而是有勇气先让一部分人做做看。」奚丹说，腾讯的人资管理工具，会像推出新产品一样，先找人测试看看，边试边调整，才推往整个公司。
腾讯曾经历绩效体系的变革，把原本的4个绩效项目增加成5个。这个变动是为了符合公司未来发展方向，但是一改就会大幅影响考绩和奖金的发放，和每个员工都息息相关，对人资来说，绝对是很困难的事。因此，他们将变革拆成3阶段，历时了1.5年才完成。第一阶段，只导入HR部门，果然发现许多问题和抱怨，需要调整和修改。第二阶段，他们邀请公司另外两个组织共同参与，大约有15%的员工被纳进来测试，持续找问题丶解决问题，最终才推向整个公司。
奚丹说，先推出，再慢慢修改，远比调整到完美才推出来的要好。这是网路产业的特性，也值得人资人员学习。
原文:SmartM
