如何在风起云涌的电商环境生存？这五个大佬有秘诀要告诉你!

殇love哦 · 发表于 2023-12-26 16:29:40

本帖最后由殇love哦于 2023-12-26 16:57 编辑

跨境电商发展步履不停，新业态、新模式层出不穷。中国跨境电商企业正身处于一个百花齐放的时代。越来越多的产品开始走向世界，越来越多的企业开始转型升级。面对出海新变化，中国品牌该如何才能高质量出海，解锁新增量？

“不要打恶意的价格战，这是一种偷懒的做法，损害长远发展，应该关注长期的投入和价值创造。”

影石Insta360是一家专注在智能影像的硬科技公司。作为明星创业者，创始人刘靖康（JK)，带领公司从一个十几人的大学生创业团队，几年之内，发展至如今1千多人规模的公司，成为全球领先的智能影像品牌。公司成立八年，据JK介绍，目前有约七成的收入来自海外，在全景相机细分类目方面，全球份额过半，位居第一，在运动相机类目排全球第二。

在这8年的创业过程中，影石Insta360推出了很多让消费者觉得十分惊艳的产品。创新这个词也变得与他们不可分割。

JK也总结了影石Insta360在这些年的实践中有两个相对关键的点：

①保持专注。JK认为，保持专注并不是指公司只做一个产品。而是可以围绕着一群人，专注这一类人群去研究他们的需求。不断地专注这些人群以及他们所代表的场景，持续深挖，才能够看到他们未被满足的需求以及其他产品没有解决好的问题。

②预测需求。对于影石Insta360来说，针对客户未来的需求去做一定程度的预测，去预判客户将来会有哪些需要并做好技术储备，是他们持续驰而不息引领创新的又一秘籍。因为长远的技术储备，不仅可以给产品提供关键的、可以解决客户需求的竞争力；又可以使得同行无法轻易模仿，最终保持公司有良好的，盈利的状态来持续投入研发，形成良性飞轮。

“整体来讲就是保持专注研究客户需求，并为此需求去做长远的技术规划和准备。”

作为行业领跑者，影石Insta360对发现用户痛点也有着自己的“门道”。在研究客户的时候，影石Insta360更为重视做客户调研这件事，也会从线上通过亚马逊VOC分析出很多痛点跟问题。如何找到客户痛点对于很多跨境电商人来说也是一门学问，很多时候连消费者自己都说不出来的痛点，就是商机的所在。

影石Insta360创始人/刘靖康(JK)：

“很多时候，客户并不能准确的说出他真正想要的是什么。

有个很有名的一句话，当你问一个用马车的人需要什么样的马车的时候，他会说，更快的马、更加顺畅的轮子、更舒服的沙发。但是你问他为什么你需要一个马车的时候，他会说想希望更快的从a点到b点。那么其实想给客户解决从a点到b点的这个需求，不一定要提供一个马车，也可以是汽车。这就是一个新的品类的定义跟创造。

假设你今天做汽车做到行业头部，或说是竞争对手做到了行业头部，那就意味着客户的需求充分得到满足或这个品类就没有创新机会了吗？其实不是的，因为客户需要汽车是为了更快的从a点到b点，为了需要更快的上班通勤。那这就是一个的点，我们可以给客户提供全新的通信方式，比如说远程工作，于是客户的需求又被满足。”

JK认为需求实际上是一个“无限游戏”，是永远得不到满足，可以一直去研究、去深挖的。为此，影石Insta360不断的去思考“客户为什么需要？如何满足这个需要？”，不断地去找那些客户自己没有意识到但又真实存在的需求来迭代创新自己的产品和解决方案，更好满足客户。

JK谦虚地认为目前在品牌的工作上，相对于品类的行业领导者来说影石Insta360做的是比较“初级”。但他们也有一些自己特别的理解：

①信任：当消费者在购买某个品类的时候，可能会因为品牌好或是用过某个品牌的产品，所以没做“功课”也更愿意去选择某个品牌，这就是信任。JK认为，信任是通过综合的手段去建立的，但最重要的还是要有足够好的产品。好的品牌一定是建立在好的产品或产品力基础上的。

②价值主张：如何让消费者在有同质产品的情况下可以坚定不移的选择影石Insta360呢？JK认为，价值主张或者说共鸣就显得尤为关键了。

通过调研，影石Insta360发现他们的客户很多都是热爱冒险、追求极限的“挑战者”。2022年，影石Insta360提出了新的Slogan——“Think Bold”，意为大胆的想象，敢想敢做。希望以这样的价值主张与消费者产生共鸣，让消费者记住影石Insta360，选择影石Insta360。这也与影石Insta360锐意进取的企业文化和产品精神高度契合：

●产品大胆推陈出新，将很多原有的老品类都重新改造了一遍。

●公司员工年轻人比较多，想法年轻、天马行空。

当然，只是提出Slogan还是不够的，为了让这一价值主张更深入消费者的心，影石Insta360在全球范围内设立了“Think Bold挑战基金”去帮助这些“挑战者”实现最大胆的创意和想法。

影石Insta360创始人/刘靖康(JK)：

“有的人会做在热气球走扁带的挑战，有的人会去做一些很大胆的机器人，我们会把他们的故事拍成纪录片去传播，同时这也传播了我们的品牌价值。”

有意思的是，JK本人也是“Think Bold挑战基金”的被赞助者。今年年初，影石Insta360将全景相机和改造过的屏幕搭载卫星上，与收集来的客户全家福一起发送到了太空，让影石Insta360的相机拍下全家福与地球的合影，帮助客户实现了一个小小的心愿。不仅如此，该故事的纪录片在中国取得了千万级的播放量，也将影石Insta360的价值主张带入消费者的内心深处。

对于未来如何带领影石高质量出海，JK提出了一个重要的标志——即产品是否在品类里获得了头部的毛利率。

JK认为，头部毛利率是不仅是高质量发展的一个重要标志，也是一个高质量发展的持续原动力。一方面，有头部毛利率则代表产品有溢价，代表产品是真正获得客户认可以及具有不可替代性的，如果产品有同质性是不可能有头部毛利率的。另一方面，有头部毛利率是可以支持品牌在一个品类里面健康长远的发展的。品牌可以将赚到的钱重新投入到研发之中，带来更好的产品。

影石Insta360创始人/刘靖康(JK)：

“高毛利建立在非常好的客户满意度上，这也是明年影石想要重点做好的一件事。

创新的产品不一定代表客户满意的产品，对一些客户满意的产品不一定是所有客户满意的产品，所以需要扎实的研究哪些客户不满意以及他们不满意的原因，做好产品的毛利率，实现高质量发展。”

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

品牌，其实也是创始人的审美和价值观的投射。未来的十年，中国的工程师红利将进一步释放，一定会出现越来越多，像Insta360这样的，在细分赛道上，“遥遥领先”的产品公司。

“这是一个不确定的时代，聚焦自己的核心优势，建议卖家们关注产品和团队建设，做难而正确的事。”

怀揣着“品牌梦”的徐总，带领着Baleaf从早期的产品出海，一路进化，奔跑在运动休闲服饰品牌化的道路上，直至现在已深耕亚马逊9年，成为多个运动服饰品类头部卖家，创造了年销售十几亿的骄人战绩。

目前，Baleaf在全球站点广泛布局，无论是欧美、日本这样的成熟站点，还是澳洲这样的新兴站点，都取得了不错的成绩。但在初期，Baleaf也因为没有太多考虑到不同国家之间，从尺码、颜色、款式到消费者偏好上的差异化需求，布了大量的款，吃了一些行不通的亏。

从21年开始，在亚马逊团队的帮助下，Baleaf着手调整他们的产品布局，开始聚焦核心市场、核心品类。

“亚马逊团队也从专业的角度给了我们很大的帮助，包括帮助我们分析欧洲市场，给我们团队很多运营建议，很好的助力Baleaf快速实现全球多站点的布局。”

在不同站点产品上架之前，Baleaf都会进行目标站点的产品调研，包括产品款式偏好，颜色偏好，以及尺码标准，迎合当地市场的消费者需求，并按照当地的文化背景、阅读习惯进行相应的产品描述和图片调整。

例如：美国消费者更喜欢休闲、运动风格，更注重舒适性和功能性；而欧洲消费者更喜欢时尚和优雅的风格，注重时尚和品质，这些也都会在Baleaf的产品详情页做出一些调整。

Baleaf的品牌定位是打造“运动生活方式”，而运动产品是有场景需求的、有门槛的，特别是在面料的选择上。因此，Baleaf在面料上不断投入，不断迭代，不断创新，为的就是解决版型、尺码的包容性问题。在满足了消费者的基础需求后，Baleaf会再去思考如何用更多的款式和颜色去增加更多选择的可能性。

Baleaf创始人/徐慕璀：

“每到一个新市场，我们会聚焦核心品线，一个品线一个品线地去突破，达到一定的量级后会考虑做专属款的拓展，慢慢把生意做大。”

很多人认为中国的服装品牌没办法同时兼顾“卖的好”和“卖的贵”，而徐总却认为这并不冲突！

Baleaf创始人/徐慕璀：

“做品牌的前提是要‘好’，在‘好’的基础上赋予合理价格。消费者一定都是希望买到的东西可以又好又便宜，如果一个产品真的‘好’，那么追求‘好’产品的客户，价格敏感度不会很高。但对于品牌的定价，还是要回归合理，不能抱着割韭菜的想法去定价。另一方面，用户需求是动态的，品牌也不代表着就是贵，品牌的核心是在于对目标用户人群的充分了解，并且通过产品和服务帮用户解决痛点和满足用户需求，从而提升支付意愿。”

Baleaf转型的过程也并不是一帆风顺的。“对于品牌是要满足尽可能多的人，还是满足自己的目标用户就好？”这一矛盾点也产生过犹豫。

徐总认为，满足更加基础和大众的商品必然会卖得更好，但同时也将陷入内卷的价格战中，短期看是卖得更好了，但长期看无法实现用户心智的建立也无法支撑企业的可持续发展。而只有精准地服务于目标用户群，并为他们创造未被满足的需求，来构建企业自己的核心竞争力，短期好像是损失了一些销售，但长期看坚持下去才能真正地实现公司的长久发展。在这一想法下，Baleaf选择了专注于目标用户的品牌升级发展之路。

在品牌升级过程中，Baleaf通过亚马逊推出的各项品牌分析工具，通过后台用户画像数据找到了自己的目标用户，千人千面的做推广，获取到了更多的忠实“粉丝”。

2023年，在亚马逊全球开店团队的推动下，Baleaf和Orolay进行了品牌联合，打造了出海经典案例，也为品牌升级提供了新的思路。

在未来，徐总提出，Baleaf会持续在国际化人才布局和供应链升级上去提升组织能力，高质量出海。

①对于国际化人才布局，徐总认为品牌最重要的就是离用户更近，去真正了解用户的真实需求和想法，所以本土团队的搭建是Baleaf必须要踏出的重要一步。

②对于供应链升级，Baleaf自19年就开始布局供应链数字化，从数据上，Baleaf打通了销售，商品和供应链的中台，用数据链条进行更精准的决策，同时和国际知名品牌供应链形成战略合作，包括从中国到东南亚的服装供应链的布局。这些升级无论从产品设计、质量上都可以更加凸显Baleaf的品牌差异化，为消费者提供更好的产品。

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

关键词“聚焦”。通过亚马逊提供的品牌工具，找到目标用户，围绕他们未被满足的需求，做针对性的产品研发，用合理的价格和精准的服务，来提供满足需求的产品和更好的体验。而不是一味的价格战。另一方面，因地制宜的产品策略，对供应链的柔性和韧性，都有很高的要求。出海企业也要重视供应链的进一步加强建设。

“除了制造能力之外，中国现在在一些技术领域，也有全球领先的能力。通过利用中国有优势的技术创新，打造跨境电商产品竞争力，是一个要做好准备的新机会。”

TCL作为国内家喻户晓的大品牌，实际出海全球化运营已经有24年时间。TCL通讯是TCL实业核心产业之一，拥有手机，平板，路由器三条产品线和部分AIoT产品。作为成熟大品牌，也选择通过亚马逊开启跨境电商转型之路。

TCL作为全球性品牌，在海外有着非常完整的线下分销渠道。随着数字化的发展，李总和团队也对跨境电商有了想法，在深入了解亚马逊后，这一想法也变得更为确定。

①从全球市场来看，线上渠道的增长速度快于线下渠道。

②TCL的业务具有全球化的属性，而亚马逊的全球化布局优于其他线上渠道，是首选的合作渠道。

③TCL认为用户购买商品，本质上是购买服务，不只是商品的使用体验，影响用户最终满意度的还有，支付体验，物流体验，售后体验等，而亚马逊在这一块是走在行业前列的。

基于这些显著的优势，TCL决定在亚马逊开展跨境电商业务，深耕全球化布局。

然而，在TCL的跨境电商业务刚刚起步之际就面临过公司线下区域渠道针对产品的价格的投诉，如何处理电商和线下渠道的左右互搏，成为了李总和团队面临的难题。

为此，他们召开了为期半年的变革事项：

①在产品层面，针对电商的渠道特性，开发以线上为主的产品，线下的产品，则由GTM来拉通线上和线上的价格体系；

②在财务层面，通过电商和线下区域的收入和利润双算，让大家把精力聚焦在如何把业务做大，服务好用户；

③把全球的电商渠道做了梳理，全球性的电商渠道由总部统一管理，部分区域电商，由区域管理，总部赋能。

即使是知名品牌出海，也跌过坑。

CL实业副总裁、雷鸟创新CEC/李宏伟：

“在业务最开始的时候也走过一些弯路。起初我们靠着把运营商的产品拿过来，希望靠性价比能有所突破，结果发现没有差异化的卖点，产品根本没有市场热度，销售势能很难持续。”

对此，TCL下定决心要在产品本身和市场投入上做出突破。

首先，在产品层面：李总和团队始终相信，做好的产品是TCL的根基！为此他们：

①在产品层面：李总和团队始终相信，做好的产品是TCL的根基！为此他们：

●推出电商的专属产品（大内存，隐私保护，护眼屏幕）；

●卡准时间新品上线的时间点（配合大促Prime Day 黑五网一营销节奏）；

●以创新品类破局，提前部署下一代计算终端（雷鸟眼镜），并考虑到海外用户的脸型需求，在鼻托、镜腿等都做了创新设计，以适应全球更多的用户。在内容和应用方面，TCL也会适应海外的情况，包括在渠道上、配镜服务上都会因地制宜，更好的迎合当地消费者的需求。

②在营销层面：TCL定制了专属的营销支持，确保核心用户的曝光频率足够。

③在组织架构上TCL也做了调整。把电商设置为公司的一级部门，作为一个独立的业务单元。这样做一方面是为了更高效的推动电商相关信息在公司内部流通和加工效率，另外一方面，提升了与亚马逊这样全球性的电商商城的对接效率。只需总部与商城拉通，即可在全球多个站点，同步开店和上新，而不用一个国家，一个站点的去聊。

对于未来TCL如何高质量出海，李总认为，

①高质量出海，不仅仅是产品的输出，更是企业综合能力的输出。企业的综合能力涉及到工业设计、服务、本土化品牌经营等，其本质上是为了出海服务的用户体验和公司效率都能有更高的质量。

②TCL会坚持探索新技术、新品类，通过产品创新来实现高质量发展。

●在成熟品类上借助人工智能等新技术进行产业升级，提升在全球市场的竞争力。

●积极探索创新品类。例如：由TCL孵化的雷鸟眼镜，从第一款产品上线，到中国市场份额第一，用了不到8个月。在刚过去的第三季度，以市占率超过40%蝉联中国第一。目前雷鸟AR眼镜也在通过亚马逊渠道，布局海外站点，推动消费级AR眼镜的发展。

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

即使是在中国已经很成功的产品，也不是直接拿过来就卖，而是根据海外海外用户的差异化需求，做出产品适配，才能成功！还有一点很关键，品牌的曝光，在早期非常重要，亚马逊不仅仅是销售的渠道，还是触达品牌用户的营销阵地！希望未来有更多的国货品牌走向全球！

“打造多元化产品线，提升自身品牌出海效应，创新发展中国智造。”

作为一家集研发、制造、销售为一体的国际化企业，成立于1988年的临亚集团早已是户外休闲家具领域的明星企业代表，热销产品涵盖了庭院休闲、户外家具、遮阳篷、园艺用品等多个系列。20年上线亚马逊美国站，21年跨境电商业务首次盈利，线上和线下业务还创下了临亚的历史新高。

赵总是从英国留学回来后接手临亚的海外生意，大力发展跨境电商业务的“厂二代“，也是拥抱新产业布局的”新生力“。其实一开始，赵总并没有想着马上要回来接手家里的企业，还是更像想留在英国看一下是不是有其他的可能。但成长在父辈经营工厂的环境里，工厂早在他的心里扎了根。2015年，看到父亲维持工厂业务越来越吃力的时候，赵总决定回国。

回国以后的赵总并没有直接以管理层的角色来接班。相反，为了更好的了解临亚的业务，他选择了先从基层做起。

“这一时期，我基本上把生产线上的每一个工种都学习了一遍，特别在外贸部门。前后花了整整3年时间去熟悉临亚的公司管理结构，业务模型，这段时间虽然算不上迷茫或者挫折，但确实是对我的一种历练。”

刚开始接管公司业务时，赵总的经营理念和父亲是有很大不同的。

对于户外家具这种成熟产品，他更重渠道的拓展，而父亲更注重产品。特别是在电商渠道，赵总认为不需要特别开发新产品，线上线下用一样的产品，用价格去拼线上渠道。结果在国内电商就策略失误，线下经销商开始强烈反对，线上线下价格互相打架，最后不得不重新选品，以亏损告终。

这个过程中，赵总与父亲有过很多争辩与沟通，他也从这次失利意识到自己对产品重视不够。汲取了教训，赵总开始重视产品力的把握和深耕。

与此同时，赵总发现，线上不仅要重视产品力，还要重视消费者体验。这个是临亚父辈过去做线下B2B 业务，只做供应商所感受不到的。每次参加展会或者出差的时候，赵总都会去临亚供货的大商超看产品，甚至会去售后仓，看售后服务该如何做。在深入的观察学习后，赵总发现，临亚传统的商超客户在选品以及售后上做到了极致，这也是他们能够不断获取消费者订单的根本原因。而做电商，本质也是去直面消费者。

①设计上，成立外国设计师团队，借助亚马逊上消费者的实时评价做出及时反馈, 进行迭代升级；在产品的基础上，结合品牌的打造手段，去打造爆品。

②体验上，优化售前，售中，售后给消费者带来完美的购物体验。

对于很多国内传统工厂来说，习惯了接大单，即使决定了要做跨境电商，但由于缺乏根据消费者需求，反向指导产品开发并快速响应的能力，再加上没有足够的跨境电商运营经验，成功的概率不高。

作为传统外贸为主的工厂，如何试产测试新产品，怎么给车间排产大货等，这些对于刚开始做跨境的临亚来说都是未知的难题。

通过摸索，赵总也有了一套属于自己的工厂转型经验：

①试品阶段，通过工厂的打样团队，进行小批量的试产。比如一个产品，先打样100个，但不直接上产线量产，然后送50个去美国海外仓，让美国的同事通过不同渠道去推销产品，如果消费者反馈好，那么把剩下的50个也发过去开售，同时下批量订单给工厂生产。如果消费者反馈不好，那么把剩下的产品通过分销渠道去售卖。之所以可以这样做的原因是，打样团队的工资是按照打样的品种数量来计算的，而产线上的工厂则是按件计算工资的，所以对于生产部来说，因为工人拿不到高的工资，他们是不愿意直接批量生产。

②对于企业根据缺乏消费者需求，反向指导开发产品开发能力这一块，长期作为一些大商超供货商的临亚已经累积了来自这些大客户合作中市场和产品知识，但他们缺乏的是自己直接获取2C市场反馈的经验。

在这个方面，赵总前期会在试品的时候就设计好一个很详细的Q&A 问卷，如果收到商品的试用者不喜欢临亚的产品，则会让他们填写到底哪里不喜欢（造型？颜色？功能？），然后根据收集回来的问卷以及结合国外设计师对我们产品和市场上竞品的分析，再去调整产品，重新打样，重新试品。

③在做国内电商的时，临亚的运营团队因为没有设在工厂而设在杭州，导致他们对产品不熟悉，也是临亚国内电商失败的原因之一。吸取教训后，在一开始做跨境电商时，赵总就决定要将运营团队和产品团队打通，要求运营要做到对产品非常熟悉和了解，并在每个季度对他们进行产品知识考核，将每个运营打造成产品经理，而不是一个只是打打广告的纯运营人员。

未来的临亚也将始终保持高质量出海，稳定发展。对于高质量发展，赵总认为可以从以下三方面来解读，这也是未来临亚将要持续迈出的方向：

①产品质量：保证在国际市场上销售的产品具有高质量，符合当地法规和标准，满足目标消费群的需求和期望。

②品牌建设：打造有吸引力的品牌形象，在目标国家中建立良好的品牌认知度和声誉。

③物流和供应链管理：建立高效的物流和供应链体系，确保产品能够迅速、安全地送达目标国家，提供良好的购物体验。

亚马逊中国副总裁、亚马逊企业购亚太区负责人/杨钧：

跨境电商对于制造企业最大的价值，不在于多拿了多少订单，而是给了制造企业，跳过中间商，直接触达终端的用户的机会，只有触达终端，才能掌握主动权！

从四位跨境卖家的分享中我们可以看到，中国品牌频频闪耀世界舞台的背后是‘极致创新的工程师精神’，是‘传播生活方式的设计师理念’；是‘国货出海，成就全球品牌的企业家情怀’，也是，‘产业升级，直抵终端，两代制造人的努力’。

亿邦动力董事长兼亿邦智库院长郑敏也是一位深耕于行业的资深专家。对于跨境电商如何高质量的发展、跨境电商与产业带的结合等话题也带来了专业的见解。

“拥抱全球竞争，做任何商业决策之前反复的问自己三个问题：能不能打赢？能不能赚到钱？能不能形成可规模化复制的商业模式？”

现阶段，中国跨境电商保持着高速增长，已成为外贸发展的新动能，中国企业的出海拥有着无限可能。郑敏提出跨境电商的高质量发展从理论上来讲，应当是从粗放型增长向集约型增长转变，用电商的数字技术和数据集约化干外贸就是这一转变的体现。

郑敏认为，高质量发展可从三个方面来看：

①高附加值、高信任度的品牌。

②高效率的跨境数字供应链。

③高技术含量的跨境电商服务业。

与影石Insta360 的JK一样，郑敏认为，做品牌的核心其实就是做的就是“相信”这两个字。

“做品牌的核心是建立客户信任，高信任度的品牌能提高产品的溢价能力，甚至是保障产品复购率和品牌关键词的主动搜索率。当然，如果能做成让用户信仰，那就是一个更美好的故事了。”

郑敏认为，中国形成了大量的产业带，这些产业带从生产效率和价格上都极具竞争优势。，他注意到，今年中国高校毕业生超1100万人，其中有40%以上是理工科的毕业生，这为中国提供了庞大的工程师队伍。近20年来，中国培育的工程师的数量达到了6000万以上。在未来，当产业带、千万工程师、跨境电商三者融合，将会带来巨大的增长空间。同时，郑敏也提到了一个未来不得不面对的情况，即“跨境电商+产业带”的融合一定会促成产业带新一轮的“优胜劣汰”，中国企业也要积极去面对，用产品创新去满足需求和解决用户痛点，以快打慢推陈出新，在跨境电商这一领域把中国供应链优势发挥地淋漓尽致。