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冯总监：
你发来的《关于疫情下人工成本控制的报告》我收到了！
首先，我想表达的是：人力资源团队很辛苦，疫情下你们做了很多工作！但是“没有功劳也有苦劳”这句话，早已不是这个时代对于一个人价值判断的标志了！
其次，我很想问你一个问题：“你知道吗？公司就剩一口气了！你知道吗？公司快死了！董事长为此已经连续两天没有休息了！”
你所提交的报告，洋洋洒洒近百页，结构工整，图文并茂，让我看到了一个HRD该有的文字功底和系统化思维的严谨！说实话，我看此报告时鼠标滑动的速度比以往任何时候都要快，试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出建设性的意见!然而，终究我还是失望了！这个报告让我感到恐惧，让我看到了悲哀！
我们所处行业，受疫情影响严重，春节档营业收入基本为0。到现在都不能复工，及时复工。恢复往年营业额也需要一段时间！在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么活下去？
你说因为疫情员工不能上班，工资要正常发！这是劳动法规定！请问：哪个法律又来保证疫情不发生！哪个法律又来保证我们企业可以不死？你认为，一句“劳动法规定”就是解决问题的办法吗？你觉得你有王专员更懂法吗？你觉的你真的站在企业生死存亡的角度思考问题吗？
你提出了你的建议：共享员工，并列举了一大堆共享员工的好处和当下流行共享员工的做法！那么，我想问你，我们共享给谁？在云南还有谁比我们做的大？员工共享期间出了工伤我要不要赔钱？是服务员去还是技术人员也去共享？共享了还能回来不？我问你，你到底懂不懂这个行业？懂不懂员工结构？还是你只会跟着所谓热点事件而根本没有半点儿自己的思考?
你做了一个很完美的疫情期间员工情绪波动雷达图。真的，冯总监，我看都不想看！简直就是一堆垃圾！我再强调一遍，我想要企业活下来。疫情当前，人人自危！员工心里状况不用你告诉我！我相信我们的员工也不至于因为疫情就得心里疾病！你说你们做了员工普查，那为什么我收到了员工资源放弃一半工资，来表达与公司同甘共苦的决心呢？你们HR不是员工的心灵伙伴吗？为什么在你的报告里没有这些内容？收起你那一套官僚习气吧！
你所提报告的第五面，说到了相关部门的政策。我明确告诉你，你不但没有读懂政策，就连政策收集的都不全！不瞒你说，这段时间我对政策的关注度一定比你高。对政策的研究一定比你认真！请你告诉我这是为什么？难道你和你的团队就只会算工资管考勤，然后用无数所谓的专业工具去工作吗？你到底有没有细想过公司的处境？你到底有没有真心的去面对疫情挑战......
最后，我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你的职业生涯尽头吗？
总经理：杨
2020年2月20日
年初一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》的文章在老板和HR圈刷屏！
据说这位HRD也因此辞职了。
公司发展壮大或受到危机冲击时，没有中层骨干撑起核心业务，事事还需自己亲力亲为。中高层骨干培养不起来，怎么办？有的年份大环境好，有的年份大环境差，该如何衡量外部环境与员工的绩效评估？公司定了更高的目标，就需要设置更高的激励机制。但站在成本核算的角度，企业希望少花钱，钱应该怎么分？隔壁公司用KPI做绩效考核，收效颇丰，为何到了我的公司就不管用了呢？是不是有很多想法帮公司变革，但是HR无法承接落地？
疫情影响之下，不少企业去年底定下的2020年度计划无法如期完成，相对应给员工的激励方案也无法履行，是否需要修改？如何修改？成了很多企业HR及管理层的难题。
跨境电商企业绩效现状
其实疫情只是一个放大镜，这敏感的时刻，把这个长期存在的问题瞬间聚焦起来。电商平台政策变化大，中间环节像物流、供应商、消费市场等外部环境造成的不确定性因素多。导致制定的目标无法长期执行甚至中途夭折，员工积极性调动乏力。唇亡齿寒，员工择业就业也希望能够在发光发热的同时实现财务自由。相信每家企业也都愿意为员工提供好的薪酬体系，希望能够同命运，共进退。但绩效管理就像企业心头的一根针，深深的扎在那里：想做，又无从下手；不做，又不是一个健康的企业。在此条件下，大多数跨境企业都把“绩效管理”掐头去尾，粗暴地等同于“绩效考核”，实施结果自然离初心甚远。
为什么HR要懂业务
这位HRD其实代表了中国绝大多数传统企业人力资源从业者的现状：
在企业内主要扮演着行政执行的角色，进不去公司决策层，但是离一线业务很远，这样的尴尬地位导致了很多HR的地位都不太高。
为此，中国企业管理领域也喊了很多年的“HR要懂业务战略”、“公司要提升HR的地位”，现在看来，变革尚未成功，我们还需努力。
同样是HR，有人一步步经营，做到总裁；但有人却提到工作就扎心，活成了一部自嘲背锅神剧。
我们来看看那些优秀的HR是怎么懂业务、懂经营的？
从HR做到大发地产CEO的廖鲁江说，“提升一线经理的管理水平。HR真正的角色应该是教练，培养出优秀的一线连团长，这是 我所理解的对组织负责的人力资源管理理念。”人力资源要靠近业务，以不同视角为企业业务发展提供帮助和促动。
而评判HR是否懂业务、是否能够成为业务有力的合作伙伴的判断标准主要有2个：
一是就是看HR能够和业务部门负责人深入沟通，你和你的业务老大、公司CEO能不能坐下来喝茶两个小时，不提一句HR，说的全是业务。
二是要关注效能而不是成本。
这一点地产行业的HR管理者做的很好。
90后HR该如何成长
比起控制成本，HR要更关注人工成本和企业收入的比值。这可能是邮件中CEO对这位公司HRD提交的《关于疫情下人工成本控制的报告》无感甚至愤怒的原因。
不少电商HR往往是毕业就加入公司，或者毕业就进入小规模的电商企业，缺乏顶级HRD的修炼、思维和能力，学习意识和资源又远远不及老板，所以面对企业新的发展形势，面对老板新的要求，他们大多显得无所适从。一方面是老板的焦虑和不满，另一方面是想提升又面临视野、能力、资源和方法的欠缺，这就是不少电商HR当前真真切切的痛点。后知后觉，90后已然成为当下商业战场的主力军。
相对“赚多少”而言，新生代职员的驱动力更为重视“成就感”、“短期刺激”与“自主公正”这3大关键要素。
跨境电商的圈子在竞争环境的潜移默化影响下，信息相对闭塞。相较于与外部薪酬水平对比所造成的隐性伤害而言，企业内部关于销售提成的核算方式缺乏科学管理，更易催生员工的不公平感与激励疲态。
该如何解决上诉问题
我们也有幸请来了行业专家胡可德老师。大家可以扫描文末的二维码免费进群和老师进行交流。
胡老师是中国500强上市企业集团营销HRD兼营销学院院长，央企集团和多家快速发展公司组织和人才发展顾问，中山大学EMBA总裁班特邀讲师，11年人力资源管理、开发和企业大学实战工作经验，超过9年知名企业和隐形冠军中高层管理实战经验，授课时数超过5000小时。
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发表于 2020-6-28 16:16:43
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