我是领教工坊1622私董会小组的领教，组员是分布在全国各地的企业家。

我们本来每2个月聚一次，一次2天。

现在，疫情期间，我们每周都在线上开一次私董会，密切关注大家的进展。

每次私董会上，我们讨论的主题都是“怎么办？”

疫情之下，餐饮业怎么办？

家具行业怎么办？

现金流不足怎么办？

客户退单怎么办？

最近一周，我的一位组员提出，

疫情之下，下面各部门可能完不成定的指标了，怎么办？

要不要调整公司各部门的考核指标？

我给的建议是，如果确实完不成，可以适当调整一下目标。


1.完不成的目标，应该降一下

当然，这次疫情，并不是对所有行业都是冲击，有些行业反而获得比以往更快的增长，更多的订单。

但是，对大部分行业来说，冲击还是蛮大的。

所以我说，如果你心中大概率确定，原定的目标已经不大可能实现了，那还是适当调整一下目标吧。

为什么？

如果作为老板的你，都觉得完成不了。

那么，一线具体做事的员工更会觉得完成不了。

最后，所有人都觉得完成不了目标，那这个目标也就没意义了，也就失去了激励员工的作用。

员工没有动力，整个公司的业绩也肯定会受到较大影响。

我们举个例子。

比如，你原来设的目标是100。现在这种情况下，很有可能，员工用同样努力程度，却只能完成80。

这时，如果你不调整目标，员工就没有动力了。

而目标是和激励挂钩的，如果你的激励是和目标100挂钩，那么员工完成80和60，激励可能区别不大。

那么他本可能有希望完成80的，也不努力了，最后到年底，他可能只完成60。

所以，这时，为了企业更好的发展，我真的建议你，可以适当调整一下给员工定的指标。


2.员工蹦一蹦够得着的目标，才是好目标

可能有的老板不认同这点。

他们会说，

给员工定的指标，本来就是很难完成的。

如果很容易完成，那还是激励吗？干脆改成工资好了。

激励是发给超出预期的员工，我本来定的目标，就没想到员工能完成。

没想到员工竟然完成了。

这样完成不可能完成任务的员工，才值得奖励。

不管承不承认，现实的商业世界中，真的有老板会这样想。

别说疫情这种不可抗力会导致员工完不成指标，就算没有疫情，他们也给员工设置不可能完成的目标。

因为他们特别相信一个道理：“取法于上,仅得为中,取法于中,故为其下。”

于是，很多管理者对下属制定指标的想法是，我知道你完不成100，但是我还是要设100，这样，你完成70也挺好。

真设70你就只完成40，那我就损失了。

其实，这是一个很可怕的想法，我非常不建议这样做。

为什么？

一旦你这样设定，到年底的时候，下属拼尽全力完成了70，你也是认可的。

这时，你就面临了一个非常尴尬的选择，你要不要给他发全额奖金？

要不要？

有些喜欢把这个权利掌握在自己手上的老板会对下属说，你尽力了，今年大环境不好，我们遇到了一些困难，在这种情况下，你还完成了70，很好。

你努力了，奖金全部都给你吧。

你的下属特别高兴，感谢你是个好老板。

你也觉得自己是个好老板。

可如果你一旦这样做，也就意味着从这一天开始，你已经用行动告诉你的下属：目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成KPI更重要。

第二年，你再去设定目标的时候，下属还会重视吗？

不会的。

他们只会重视，以后如何在老板面前“表现”努力。

所以，什么样的目标才是好目标？

一定是员工蹦一蹦，可以完成的目标，而不是那种员工觉得无论如何都完不成的目标。


3.如何调整？

那你可能会问，现在一季度都过去了，再调整指标，应该怎么调呢？

毕竟以前，谁都没遇到过这种情况。

这时，为了让你的所有员工，所有部门对你调整目标都认可。

你就需要一个理由，不能拍脑袋随口报个数字。

比如，2003年非典的时候，我们这个行业下整体降了15%，所以我们把目标也下降15%。

或者，你可以参考GDP的增速预测。

我前些天看过摩根士丹利做的一个美国GDP的预测。

美国2020年1季度GDP增幅为2.1%；2季度预计负增长2.4%；3季度预计负增长30.1%；4季度预计报复性增长29%。

然后后面5个季度，都将获得超出往年的增长。

这个数据意味着什么？

意味着负增长之后可能会有一个报复性的大增长，在中国也会有类似情况出现，只是比例是多少，我们还不知道。我们一季度GDP同比下降6.8%。

如果这个预测靠谱的话，这会给我们、给员工一个信心。

什么信心？

就是虽然经历疫情，业绩经历断崖式下跌，就像摩根士丹利预测的一样，负增长30.1%。但是后面会有一个报复性的大增长的。

拉平来看，美国的GDP全年可能还是有增长的。

所以，在设定目标的时候，你可以依据这样GDP的预测，一是你有一定的依据，另外你也可以给员工一些信心。

当然，你可以依据其它条件，然后把整个业绩考核指标打个8折、7折。

当然除了简单的降低考核目标，你也可以通过目标不变，增加一份特别激励来实现给员工激励。

什么意思？

比如，员工原来完成100，可以拿到A元，完成80，没有什么激励。

这时，你增加个疫情之下的特别激励，说今年，完成80，就可以拿到一笔奖励C元。

如果，能完成100，将获得A+C元的奖励。

疫情之下，不但不降薪，如果做的和每年一样，还能额外多拿。


最后的话

可能有的老板会不理解，为什么明明完成了原定的目标，却要比原定的奖励多。

毕竟公司不是慈善机构，完成多少业绩，给多少奖励，都是经过科学计算，计算好的。

如果给更多的奖励，那么公司可能盈利就不多了。

确实，按照平时，完成100的业绩，就应该只有A元激励。

但，今年是特殊情况，是经过我们判断大概率完不成100了，在这种情况下员工如果完成100，那肯定要奖励。

至于盈利不够，甚至可能会亏钱。这个责任不应该由员工来担，本来就应该你来担。

你可能会说，凭什么？

这就涉及到你和员工如何从公司这里分润的。

员工，在公司拿的是优先利。完成工作，实现目标，就应该得到利益，不论公司盈利或者亏损。

而你，作为老板，拿到的是优先之后的“剩余分配权”。是劣后的部分。

可能很多，也可能很少，甚至亏损。

但这都是你的事情，因为你要扛更大的责任和风险，这才是老板，应该做的。

而只有做到这样的老板，员工才会真的信任你、跟随你、爱戴你。

最后，祝福你和你的企业，在这魔幻的2020砥砺前行，完成目标。

那时，等待你的，将是整个春天。